专访乐高中国区总经理姚思鹏

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专访乐高中国区总经理姚思鹏
来源:二十一世纪商业评论 作者:孙郁婷 陈晓平 发布时间：2013-05-13 12:56
2013年4月，乐高中国区总经理姚思鹏在北京办公室里，接受了《21CBR》记者的专访。这位土生土长的丹麦人向本刊记者讲述，乐高玩具在行业环境不佳的情况下，如何越战越勇。

开心农场、愤怒的小鸟......电子屏幕上的游戏令当下的孩子们着迷，三岁的小孩会拿起父母的iPad，用笨拙的手指划向屏幕中不断出现的水果图案。乐高必须将孩子们的时间抢回来。
过去5年，无论金融危机，还是乔布斯的iPad，都没有阻滞乐高5年245%的营收增长，以及10亿美元的年利润。这家丹麦玩具商如何发动了一场逆袭?
2013年4月，乐高中国区总经理姚思鹏(Esben Staerk Jorgensen)在北京办公室里，接受了《21CBR》记者的专访。这位土生土长的丹麦人向本刊记者讲述，乐高玩具在行业环境不佳的情况下，如何越战越勇。有关乐高故事更多的细节，敬请留意《21世纪商业评论》5月10号刊封面报道《乐高的逆袭》
这一次访谈，应该是姚思鹏近期最后一次接受国内财经媒体的采访。他已经完成在中国区任职的三年使命，并被调回丹麦总部。
21CBR：2013年4月，乐高集团宣布在2016年在浙江嘉兴耗资数亿美元，建立乐高基地作为首家亚洲工厂。它在生产、运营、物流市场方面有怎样的战略考虑?
姚思鹏：玩具市场中，消费者的需求不是那么好预测。乐高在生产上的原则，会尽量靠近我们的终端需求市场。靠近生产基地，可以缩短储运流程，同时减少储运费用，在产品的包装上更加灵活，更快对市场做出反应。
在中国，产品从欧洲海运过来，所以考虑到海运和中国报关通关，包括玩具的CIQ，3C认证的时间，从欧洲运出到中国上架差不多需要6到8周的时间。这个时间对市场的反映会有些影响。如果生产基地更近，只需1到2周的时间。
乐高现在丹麦、捷克、匈牙利有生产基地，主要是满足欧洲的需求。在墨西哥有生产基地，主要满足北美的需求。在过去的一年，整个亚洲的生意差不多涨了50%，销量在快速的增长。在嘉兴有生产基地以后，是满足整个亚洲区的市场需求。
21CBR：中国很早就是玩具生产国，历史上乐高没有考虑过外包吗?
姚思鹏：乐高在2005年也尝试过外包，但做过一些尝试后，发现乐高的经验和历史是较难传递给外包公司的。其实乐高的核心竞争力之一是铸模技术和塑料块，难以给外包公司来实现这样一个质量标准。同时因为乐高是拼插玩具，统一性和系统性非常重要。乐高最关注产品的灵活性和质量，内部生产更能实现我们对消费者的承诺。
21CBR：乐高在过去几年的销售业绩非常漂亮。您怎么看待迅速的业绩增长情况?
姚思鹏：其实中国的玩具行业也是在市场的转化时期：从相对质量比较低，没有品牌的玩具市场，转向一个质量越来越高，关注品牌的市场。这个时候，我们去融入中国在品牌转化期的角色。我认为中国将会是乐高全球最大的市场。对于乐高来说，最重要的是做最有价值的玩具生产厂商，而非最大。
一方面是市场的需求，在市场方面我们的产品越来越受到孩子和家长的喜爱。从乐高的角度来说，也一直强化我们核心的竞争力----玩的体验。我们做了大量的调研，挖掘消费者在玩的过程中真正需要的是什么，现在和过去的需求有什么不同?了解他们是怎么玩，怎么看待玩具，对拼加玩具玩的体验是什么，期待是什么?尽管消费者的需求有了很大的变化，但乐高把这些需求融入到一致的拼加体系当中，以保证产品长期的生命力。
21CBR:在市场营销方面，乐高如何保持产品对于消费者的吸引力?
姚思鹏：故事线是特别重要的一点。一方面，我们引入市场上非常炙手可热的孩子们喜欢的故事线，另外，我们营造自己的故事线。比如忍者系列，这个系列有45集20分钟的小动画片。我有一个7岁的儿子，所以我非常深深的体会到故事对孩子的影响力。
在数字营销方面，有APP和视频，也有在线游戏。我的孩子看了忍者动画片，他可以玩乐高真实的玩具，也可以到网上继续玩。这些都丰富了孩子的体验。
对于新兴市场来说，数字化营销很大帮我们拓展市场机会。在欧洲，父母对乐高很熟悉，很多人都是玩乐高长大，甚至他们爷爷奶奶。不光是在中国，在亚洲的很多新兴市场，大家对乐高的了解还不够深入，并不知道乐高玩具核心的价值和玩乐的体验。数字化可以强化跟我们的粉丝群的联动，有好的品牌体验。
丰富的产品线本身在货架上就对消费者有吸引力。对于零售商来，这就是一个好的机会。他可能会把更多的货架空间给到乐高，提高在消费者中的影响力。这不仅是说卖一个产品的成功，更是他做零售渠道的成功。
21CBR：乐高是怎么把自己的故事线和价值观，一步步融入产品设计的过程?
姚思鹏：不是什么产品都能够进入到乐高产品的实验室。乐高的产品体验有非常严格的流程。非常有经验的设计师会严格地设计产品的造型和玩的体验，过程中必须要去按照公司的严谨的步骤流程完成多重的验证。
乐高全球办公室里，有一组人叫做未来的实验室。这是一群非常资深的设计师，他们会看在中国和整个亚洲，哪些是非常流行的人物、故事以及设计，也会做很多的调研。观察这个产品是不是有长期的商业价值，能不能符合乐高的价值观。同时也会有很多部门：市场，研发、调研还有工程部整体的合作，包括商业部门看是否有足够大的市场的商业机会。
今年推出的蛇年装其实是未来实验室一个测试性的产品。一方面从我们自己的体系出发，另外一方面满足市场的需求。中国市场在春节的时候有收集的习惯和送礼的习惯，这是特别好的市场机会，我们不想丧失掉。所以乐高会整合资源，快速地将产品上市。
21CBR：乐高一直在思考与中国本土文化的融入，包括在设计产品的时候，现在情况如何?
姚思鹏：我们在调研中发现，中国孩子玩乐高的方式和我们对乐高的快乐基准为核心的接受程度跟其他地方孩子一样。我们不需要在中国做特别截然不同的事情。从产品来说，警察局系列其实全球是卖得最好的主题，在中国也是卖得最好的主题。
我们会把一些亚洲的元素更多地带到全球产品线中，比如说忍者系列，今年新出的气功传奇，其实就是融合了中国传统概念中“气”的概念，它在欧洲北美很多国家取得很好的市场反响。
21CBR：乐高玩具在过去其实是属于一种工业时代的传统的玩具，那么您觉得乐高玩具现在的变革点在哪里?
姚思鹏：其实对于乐高来说，产品在工业时代和现代都是常青的。乐高主张创造和动手动脑的感受，即使现在很多孩子玩完了电子游戏以后，他也会去真实动手拼一拼乐高的东西。真实的感受，是最核心的产品价值。我们现在专注于核心业务，在核心体验上创新和消费群的拓展。
从变化上说，最近20年里有新的产品线，和这些主题在产品上和电视和这种电子游戏和统的实体的玩具整合在一起。乐高的使命，是不断开拓未来得玩的方式。乐高带给孩子的玩乐体验是唯一性。我不能预测十年以后最主流的玩具是什么?但是我们相信这十年当中，乐高一定会与新媒体、电视等媒介大力、深度地结合。
特别提示：有关乐高故事更多的细节，敬请留意《21世纪商业评论》5月10号刊封面报道《乐高的逆袭》

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吸金的塑料块：乐高的逆袭
来源：21世纪商业评论 作者：孙郁婷
内容导读：无论金融危机，还是乔布斯的iPad，都没有阻滞乐高5年245%的营收增长，以及10亿美元的年利润。一家81年的塑料玩具公司，告诉中国制造，创新可以无处不在。

1992年出生的大男孩沈天成，是乐高集团在中国聘用的第一名玩具拼砌师，他的工作是实现乐高模型的本地化。就在前不久，他拼砌了一个高3.5米的巨型天猫模型。 由于从小就开始玩乐高，沈天成对这种拼搭的颗粒积木有一种特殊的感情。“我去拿颗粒时如果中途有一个掉了，为了一个颗粒，我可以把其他颗粒先放好，专门再跑一次把那个颗粒再捡回来。我的想法其实跟小时候一模一样，觉得小颗粒在阴暗的角落里面等着我来救。” 一切从娃娃做起，乐高正在中国培养沈天成这样的拥趸。2013年4月，乐高集团宣布在浙江嘉兴耗资数亿美元，建立乐高生产基地。 开心农场、愤怒的小鸟……电子屏幕上的游戏令当下的孩子们着迷，三岁的小孩会拿起父母的iPad，用笨拙的手指划向屏幕中不断出现的水果图案。乐高必须将孩子们的时间抢回来。 50年前的塑料玩具，可以对抗电子游戏?目前为止，乐高不弱下风，越战越勇。过去5年，其规模成长了2.45倍，净利润增长4倍，2012年，其纯利逼近10亿美元。这家丹麦玩具商如何发动了一场逆袭?

吸金的塑料块
乐高的玩具产品是一种塑料拼搭积木，这种积木一端有凸粒，而另一端有可嵌入凸粒的孔，通过将不同形状和颜色的积木进行拼搭，可以创造出各种模型。目前，乐高积木有1300多种形状，每种形状有12种主要颜色。 乐高玩具的创始人是Ole Kirk Kristiansen，木匠出身。1932年，Ole在丹麦比隆小镇一间杂货铺做出了第一件木制玩具，乐高集团的历史由此开端。15年后，Ole发现塑料是制造玩具的理想材质，制造了第一款塑胶积木。 1958年，Ole将可拼搭的“凹凸管”设计率先引入积木，成为乐高玩具的标志性特征。从适合婴童及学龄前儿童的得宝(LAGO Duplo)大颗粒，到4岁以上孩子拼装的标准颗粒(LEGO System)，以及大孩子喜爱的机械组件(LEGO TECHNIC)，任意两颗乐高积木都可以互相拼搭。甚至50年前的乐高积木，也可和现在的积木无缝隙拼在一起，这便是乐高所独有的系统性拼搭的理念。乐高塑料颗粒之间的误差只有1/500 毫米。 过去81年，乐高积木风靡世界。2012年，乐高制造了457亿块塑料积木——全球人均86块，同时生产了近3.4亿个乐高迷你人偶(LEGO Minifigures)，这些人偶并排起来的总长度达到7900公里。Ole的孙子、乐高的实际控制人Kjeld Kirk Kristiansen成为丹麦首富，2012年，《福布斯》估计其财富高达73亿美元。 真正令业界艳羡的是，乐高过去5年令人炫目的增长。 乐高年报显示，2008年，集团的全球营收为95.26亿丹麦克朗(1克朗约合1.08元人民币)，净利润为13.52亿丹麦克朗。2012年，公司营收达到234.05亿丹麦克朗——平均每块塑料积木带来0.5元人民币的收入，净利润增加到56.13亿丹麦克朗，约合10亿美元。 2008-2012年，在后金融危机的5年，全球玩具市场的整体规模从772亿美元增长至841亿美元，增长率不过9%。但是，乐高的营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。2012年，乐高继续维持高增长，营收增长率达25%，在美国、亚洲以及东欧均获得双位数增长，其中亚洲市场增长达50%，即便深陷债务泥潭的南欧市场，乐高依然取得了业绩增长。
吊诡的是，驱动乐高增长的主要动力，与当下炫目的电子科技创新无关，乐高兜售的依然是塑料玩具，且材质触手可及。 乐高玩具主要使用的材质是ABS工程塑料，ABS是一种三元共聚物，具有PS(聚苯乙烯)、PAN(聚丙烯腈)和PB(聚丁二烯)三者的共同特征，性能上表现为高强度、耐冲击性、低毒性、易加工。日常使用的家用电器，大多数采用此塑料代替金属作为骨架。特别在笔记本行业中，除少数主打时尚的型号外，几乎全部使用ABS作为骨架。 “ABS一般由大型化工企业生产母粒，再由使用方进行加工，其本身技术要求不高，在东莞，作坊型企业都能生产ABS制品。”北京林氏精化新材料有限公司研发部经理孙亚飞说。 就是靠不起眼的ABS塑料，乐高玩具实现逆势增长，毛利率常年维持在70%左右，电子技术新时代，它是如何完成逆袭的?

创新的迷失
变革的年代，乐高曾经限入迷失。 2000年前后，乐高明显感受到危机四伏。在此期间的年报中，其管理层不断罗列如下事实：电子玩具大行其道，传统玩具日渐式微;竞争对手们纷纷向低成本国家外包制造业务，提供更低廉的玩具…… 当时，乐高的当家人Kjeld Kirk Kristiansen大胆推进多元化策略，在儿童娱乐相关的领域进行广泛投资，延伸产业价值链，其商业模式与迪斯尼颇为相似。此前年报中，罗列了如下项目：在美国、德国和英国建造规模宏大的乐高乐园(LEGOLAND)，直接涉足大量衍生产品的业务，包括电子游戏、服装、软件等，希望尽可能实现商业价值最大化。 鉴于孩子们摆弄传统玩具的时间在减少，乐高大胆改革产品线，“乐高认为孩子们没有那么多时间静下心来专注地拼搭，拼装应该更简单。”乐高玩具中国区总代理商——智乐商业有限公司总经理仲梅回忆说。 智乐全国市场经理曹琳早在1990年代初即经营乐高，她是北京乐高玩具的第一批促销员。她清楚地记得，2001年起，乐高求新求变的动作明显加快，致力于在拼搭过程中增加延展的玩耍功能。 2001年，乐高联合导演斯皮尔伯格(Steven Spielberg)推出了“乐高梦工厂”(LEGO Studios)系列：孩子们用乐高积木块可以拼出各种电影场景，产品本身提供一个摄像头进行拍摄，然后将图像连接到电脑上进行编辑。“LEGO Studios是乐高当时特别大胆的一个尝试，想法非常前沿，乐高希望玩具不只是拼搭，还提供摄像头让孩子将自己拼出的玩具模型拍出电影。”曹琳回忆说。 当时，为了推广LEGO Studios，进行了多场地面活动，但是该产品线反响平平，不到两年产品即退市。“标准套装1888元，其中摄像头的成本占比约60%-70%。数码产品更新这么快，乐高的摄像头又没有核心竞争力，这款产品生命周期非常短。”曹琳说。 同一时期，乐高推出“足球系列”套装，最基础足球套装售价499元，超级版为799元，乐高的想法同样非常美妙，“拼好足球场，中间有操作杆，两个小朋友可以对战。”曹琳回忆说。“但是，产品可变性小，只能拼搭成足球场，乐高创意变化的核心理念没有被体现。”一年之后，该款产品同样偃旗息鼓。 更致命的是，乐高传统的经典产品线——得宝系列(LEGO Duplo)、创意(Creator)系列、城市(LEGO City)系列，开始变得陌生，比如，为使拼搭更简单，城市系列引入了大量大块组件，更名为“城市英雄”(LEGO Jack Jones);城市系列引入了大量大块组件，得宝系列则一度被改为Explore系列，在拼搭外进行功能延展。这些举措减弱了乐高既有的品牌认知，大大降低了模型拼装玩耍体验。 “乐高的核心是什么?是它的拼装，它的创意，它百变的功能。丢失了这些，产品的生命周期就不会长久。”仲梅和乐高玩具打了20年交道，深谙其道。 多元化扩张以及产品线的“变脸”，乐高并没有迎来期待中的增长。2003年，乐高的销售额从前年的101.16亿丹麦克朗下滑到71.96亿丹麦克朗，亏损9.35亿丹麦克朗;2004年，乐高的亏损扩大到 19.31亿克朗，公司深陷债务泥潭。 2004年10月，Kjeld 向乐高补充了1亿美元的个人资金后，从担任长达25年的CEO一职卸任，向管理层力荐Jorgen Vig Knudstorp接替他担任CEO。 Jorgen 一上台，即提出回归公司的核心理念——创造力(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality)，专注公司优势业务——拼搭玩具制造，坚定执行公司的“环球瘦身计划”(World Wide Fitness Programme)。 根据Bloomberg BusinessWeek 的报道，Jorgen以8 亿美元外包了乐高主题乐园的业务，并出售了其中的度假村。同时，削减可使用的组件，从12900 个减少到了7000个——每推出一个新组件，都需要昂贵的新模具，并会改变全球的供应链。他希望乐高玩具的使用者利用现有组件就能变得创意无限。同时，乐高退出了大量衍生业务的直接经营，转为IP 授权，缩小经营半径。2012 年，该部分业务为乐高带来了2.5 亿丹麦克朗的收入。 乐高经典系列产品线陆续回归或者恢复原状，2005年，得宝系列重新上架。 “乐高最核心体验是玩具拼搭的体验和玩的体验，2004年来，我们只专注于核心业务，在核心体验上进行创新和消费群的拓展。”乐高中国区总经理姚思鹏(Esben Stark Jorgensen)在乐高待了13年，回顾公司求变遇挫时，他总结说。 2005年，乐高止住了收入下滑的颓势，营收达到70.5亿丹麦克朗，盈利5.05亿丹麦克朗，公司转危为安。但是，公司5年前试图求解的命题依然在那里。

卖个好故事 2005年后，乐高玩具最大的变化之一，即在于拼装体验之外植入新的流行元素和故事线。某种意义上，乐高将玩具从制造业转变为文化创意产业。 以故事线的角度切入，乐高在保留拼装特色的同时，可增加产品对于孩子的吸引力。姚思鹏有一个7岁的儿子，他和儿子在一起玩耍时观察到，“孩子在故事中了解人物故事情节的变化，进行人物角色扮演以及相互玩斗，对孩子们是非常有竞争力的。” 早在1999 年，乐高即发布星球大战(LEGO Star Wars)套装，2001 年，哈利. 波特(LEGO Harry Potter)系列问世。“一方面，乐高引入市场上炙手可热的故事线，比如星战、超人以及哈利. 波特系列，将孩子特别喜欢的人物造型和我们的拼搭系统结合在一起;同时乐高营造自己的故事线，比如幻影忍者(LEGO NINJAGO)系列。忍者系列匹配了45 集动画片，在美国有不错的收视率，这在市场方面强化了故事线和人物的曝光度。”姚思鹏说。 2005 年以后，乐高在保留经典产品的同时，增强了流行故事线的引入力度，其最直观的体现是知识产权支出(Licence and royalty expenses)的激增。2005 年，连带向 Kristiansen家族公司KIRKBI 支付的LEGO 商标使用费，该项支出不过3 亿丹麦克朗，2011 年已攀升到12.49 亿丹麦克朗;2012 年，该项支出进一步上升到15.06 亿丹麦克朗。 外来版权的故事线，其引进标准，不只是流行，必须与乐高核心能力与价值观保持一致：首先，新的模具模型要引入，这些模型应当确保跟已有的拼搭体系能结合在一起，这样才可以形成长期的吸引力;其次，题材需要与乐高的价值观保持一致。 “有很多很流行的故事没有进入乐高的实验室，有可能是故事不适合拼搭的玩具，就不太适合由乐高的角度推出该系列的产品，也有可能是故事与乐高的价值观不一致，比较暴力的题材不会进入到我们的故事线里面。”姚思鹏说。 在曹琳眼中，乐高主流故事线的逻辑非常明确，经常通过正邪对抗的竞争作为故事的逻辑主线，比如现在的英雄工厂(LEGO Hero Factory)、幻影忍者。 故事线的维度，使乐高在收揽流行红利之余，可以根据年龄段以及孩子个性，就消费人群进行细分，在小方寸内成就大乐趣。 如今，除了经典的基础颗粒和套装外，在乐高的品牌图谱里有着近25条针对不同年龄群体和阶层的产品线：乐高城市组和乐高得宝系列设有动物园、警察局和消防队等现实化的拼砌场景，专为学龄前和小学阶段的孩子们打造;充满好奇心和科幻意识的7岁以上男孩则能够尽情徜徉在乐高星球大战、英雄工厂(LEGO Hero Factory)和幻影忍者系列所带来的欢乐中。其中，充满东方韵味的乐高幻影忍者系列，在2011年推出了带有旋转机和战斗卡的竞赛游戏套装，使得好胜的男孩们能够组队竞赛，崭露头角;而9岁左右，崇尚“技术流派”的孩子们，能在乐高机械组(LEGO Teching)和乐高新世代机器人系列(LEGO Mindstorms)中畅快体验。 甚至，成年玩家在乐高的世界里都不会被遗忘，乐高机械组、乐高建筑系列(LEGO Architecture)以及乐高大众T1 野营车等极具收藏价值的限量产品，成为广大 “乐高粉”们的忠实之选。 在仲梅看来，乐高现在的成功，在于构筑了一种资产组合：传统的经典产品线，形成了乐高的基础用户群。“在中国，经典系列一直占据着50%的市场份额，非常稳固，只需不断发展模型拼插配件即可;外购知识产权的产品，则能把握流行趋势，短时期内可以提升销售量级;同时制造自有知识产权的产品形象，化解依赖外部形象的风险，为公司后续发展提供助力。” 根据2012年报，乐高全球销售最好的产品，分别是星球大战、城市系列和幻影忍者，恰好代表了“三类资产”。而所有三类产品，都围绕产品“拼装”的核心特征。 然而，售卖一个好故事的前提是，“要读懂小孩心”，其中颇见功力。在乐高推出幻影忍者系列的时候，曹琳就颇为迟疑，“模型的形象虽然复杂可过于邪恶怪异，但是非常受欢迎。这两年男孩子开始喜欢怪异的东西，追求东西有些小吓人。” 为捕捉消费者心理的变化，乐高在全球范围内设有实验室，收集当地市场上的最新变化，捕捉消费者的潮流需求，而后将这些信息汇聚在一起，产生新创意。 乐高中国就设有未来实验室(Future Lab),资深设计师观察在中国和整个亚洲的流行的人物、故事以及设计，进行调研，从文化元素、流行趋势、形象拼搭可实现程度等角度，进行商业策略的考核。2011年在全球范围内推出的乐高幻影忍者系列，以及2013年乐高气功传奇(LEGO Legends of Chima)系列，就在乐高的互动体验游戏中融入了东方元素，受到全球的追捧。 “在产品设计和研发的过程中，乐高会从全世界不同的文化内涵中汲取灵感。”乐高全球创意总监、乐高中国创新实验室负责人邝永隆(Dennis Fong)说，“在产品研发前，我们会建立起一套完善的、以顾客需求为导向的知识-信息体系，以确保乐高玩具中的主题、故事情节、拼搭体验，都很好地被全球130多个市场的消费者所理解和认可。” 2012年，为拓展女孩的潜在市场，乐高推出女孩(LEGO Friends)系列的产品，一经推出就大获成功。早在2007年起，乐高便开始着手研究女孩产品。乐高发现，男孩喜欢迅速搭建，乐于争分夺秒地拼出和盒子上一样的模型;而女孩则不同，喜欢“沿途的风景”，搭积木的时候喜欢编故事或者重新安排结构。于是，在设计过程中，在没有完成整个模型之前，女孩就能在不同的场景下玩耍。 当然，并非所有乐高系列在全球各地市场都能大卖。北京崇文区的一家商场，八九平方米的乐高专卖区，乐高传统经典系列，最新的女孩系列、气功传奇系列都已上架，但在全美热卖的星战系列却未见踪影。“星战系列在中国市场表现不佳，中国没有相应的文化土壤。”一位业内人士评论说。 至于数码信息及电子科技的影响，乐高并没有掉以轻心。 “即使在高度发展的数码信息化时代，我坚信乐高线下既动手又动脑、手脑互相配合(Hands-on, Minds-on)的现实拼搭体验是极其重要、无法取代的。我认为未来的玩具将会与数码信息时代的新元素紧密结合。”邝永隆告诉《21CBR》记者。 姚思鹏则说，他的儿子很喜欢看幻影忍者的动画片，他可以玩真实的忍者玩具，也可以到网上继续玩，乐高在苹果手机上有APP，有视频和在线的游戏，可以进行角色扮演，同时在网上进行互动。“一切的前提是，故事一定要有吸引力。”

中国造 乐高在中国的历史起始于1983年，距离其在中国宣布设厂刚好30年。 “上个世纪80年代，我之前的老板被公司通知说要到中国卖玩具，否则就会丧失乐高玩具的一些市场机会。当时他就买了一张单程的飞机票，带了一些乐高玩具来到中国。”姚思鹏回忆道。 当时，中国存在外汇管制，乐高只有帮助中国客户卖掉产品，他们才有宝贵的外汇购买玩具。“为了把玩具卖进零售店，他得帮店里把货品卖给丹麦的员工，比如说店里的地板、刀叉。” 1993年，丹麦宝隆洋行(East Asiatic Company)正式在中国开展乐高玩具的分销业务。仲梅就在当时入职宝隆洋行，成了乐高组的成员，她在北京帮助乐高进驻燕莎百货，开了一个20平米的店中店。乐高玩具全部进口，一开始需要征收高达40%的关税，终端售价多在200元以上，最贵的产品价位达到2000元，消费人群多为富裕人士。1990年代末，乐高主要布局在中国一二线城市的高端商场，全国销售额在数千万规模，此后，每年都保持双位数的平稳增长。 随着业绩重回高点，乐高管理层得以继续推进全球战略，中国市场的重要性迅速提升。2009年，乐高在中国内地设立了办事处，次年，有着非常强营销背景的姚思鹏上任，中国市场的拓展全面提速。 在欧洲，年轻的父母们对乐高都很熟悉，他们自己都是玩乐高一起长大——在北欧，典型的乐高用户平均拥有8盒乐高玩具。但在中国，乐高需要对于年轻群体进行消费教育。于是，姚思鹏在中国发起了以“第一盒乐高”( My First LEGO)为代表的一系列营销活动，以99元优惠装等形式，推动潜在消费人群体验乐高。在乐高的网上专卖店，其系列产品的价格中位数约在300元左右。 2013 年，乐高第一次为中国推出了蛇年的拼插产品。这是未来实验室为中国市场研发的一个产品，限量版在很多地方都卖断货，其开发周期只花了九个月的时间。“这是一个很有意思的故事，中国市场在春节有收集的习惯和送礼的习惯。蛇年装对我们来说是一个测试性的产品，真的很特别。”姚思鹏告诉《21CBR》记者。 2010-2012年，乐高在中国的销售增长率分别为45%、50%、80%。在乐高集团内部，姚思鹏的这一张成绩单表现得相当惹眼。 2012年6月，乐高集团首席执行官Jorgen Vig Knudstorp公开表示，正考虑在亚洲建立生产基地的可能性。此前，乐高在丹麦、捷克、匈牙利有生产基地，主要是满足欧洲的需求;在墨西哥有生产基地，主要满足北美的需求。不到一年的时间，乐高全球已决定在中国浙江嘉兴建立亚洲的第一家工厂。 “在中国市场，乐高的产品从欧洲海运过来，考虑到海运和中国报关通关，包括玩具的CIQ、3C 认证时间，从欧洲运出到中国上架差不多需要6 到8 周的时间，这个时间对市场的反应会有影响。如果生产基地离消费者更近，一到两周的时间我们就可以更快满足市场快速的变化。”在接受《21CBR 》采访时，姚思鹏描述了乐高在中国设厂的考虑。选择嘉兴的一个理由是，当地的制造人才储备可以满足其品质的要求。 事实上，2005 年，乐高执行瘦身计划时，曾经尝试过将生产外包，但是外包很快就被叫停。“乐高的核心功能是拼插，不能太松也不能太紧，统一性和系统性非常重要。乐高的核心竞争力之一是铸模技术和塑料块，外包的话，不容易实现乐高的质量标准。”姚思鹏解释说。即便乐高实现本土化制造，其价格政策不会有太多改变。 年轻的80 后父母正在增加，他们倾向于为自己的孩子选购高品质玩具，推升的动力不仅是品牌升级，更有竞争压力的提前。一家少儿培训机构的总经理颇有感触。“家长对于孩子的期望值越来越高，以前的家长觉得玩玩具就是打发时间，现在则要求寓教于乐。”乐高正在中国推进乐高教育业务，根据不同年龄段(2-16岁)的孩子开设相应的培训课程，利用乐高玩具作为教学道具，从简单的搭建结构模型，到复杂的乐高机器人编程，在游戏中学习，辅导孩子更好地发展逻辑思维等方面的能力。 无疑，这些现实因素助推了乐高在中国的生意。 “中国正在进入一个品牌转化时期，从相对质量比较低、没有品牌的玩具市场，转向一个质量越来越高、关注品牌的市场。”说到这里，姚思鹏显得很兴奋，激动地挥舞着双手，竟然不小心将桌上放在手边的咖啡打翻。“毫不怀疑地说，中国一定会成为乐高全球最大的市场之一。” 根据美国玩具行业协会(TIA)提供的一份报告，2010年，美国人均玩具消费支出为284美元，日本为312美元，中国则是23美元。 目前，中国是全球最大的玩具生产国，拥有2 万多家玩具生产企业，绝大多数依然在扮演加工厂的角色。如果没有正直的信念和变革的雄心，他们中的多数可能将丧失中国中产阶级崛起的机会，更枉论与新兴的电子游戏对抗

小AA

說真的,就在全球玩具製造商紛紛撤中國,樂高為了成本與中國市場而前進中國設廠可以理解,但如文中所說樂高公司的核心理念——创造力(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality),我真的希望其品質能夠維持,近來他的積木真的出現太多如表面縮水痕嚴重與"隱藏版"的案例出現

Garyliu6869

真的~~  很多玩具廠商都防著大陸工廠，三不五時就copy 直接販售，或是找其他的合作商合作推出類似的商品，尤其以12吋人偶市場最為顯著!!~  

樂高的品質希望不要因為東進大陸之後，品質下滑!!  近來看到一些瑕疵真的會很擔心!!

lyca

我比較希望2016年之後,中國廠開始生產之後,樂高能夠真正的降價
不要再用運送成本與關稅來當藉口了

inch

我比較希望2016年之後,中國廠開始生產之後,樂高能夠真正的降價
lyca 發表於 2013-5-14 17:03

這也是我最大的期待啊

我當然希望LEGO永遠保持創造力與品質，並且在市場獲得成功-最有價值，而不是最大的玩具，成為我一生都可期盼的樂趣之一（像想像今年或明年又要出什麼）。

然而，在薪水凍漲10年以上，樂高還年年高漲-並不是為反應成本不得不漲，而是特別隨公司賺得利潤&毛利越大，就越不手軟地抬高價格販售，簡直像炒房一樣的邏輯，因此，要樂高降價，消費者反而應以晚買和少買來打房/抑制價格，同時充分享用已經擁有的樂高積木，不斷重複地利用，不但減少追新set的衝動，也增加moc的動力。然後，只要樂高公司訂出合理價的set就多買，只要品質不符賣價的價值就痛罵，相信讓LEGO伴一生玩樂，一點也不意外啦^_^

Morris

感謝分享這篇文章:)

inch

9# a5643fd4 所以我只是說「晚」買和「少」買，見價格合理「多」買啊
P.S 能夠忍住不買樂高的樂高迷，應該不存在啊

lyca

"姚思鹏解释说。即便乐高实现本土化制造，其价格政策不会有太多改变"
不過她這句話真讓人失望
現在歐美的公司很多都走這一種策略
寧可少做一點生意,也不願意降價
因為很多上市公司都有毛利率的壓力,當毛利率30%時候可以有一千萬的營業額
當毛利率10%的時候營業額可以增加到一億
如果台灣的上市公司都會選擇後者,就是把量衝大,毛利率降低
但歐美的上市公司都選擇前者,只要利潤高,至於量大不大不重要
這也是樂高降不了價的原因

著了魔

怎麼沒考慮在台灣設置工廠
我想應該會比在大陸好
就長遠來看，我個人覺得
現在大陸出現許多仿冒的積木
會不會就是因為工廠設在大陸的原固

阿駿

個人認為 價錢或許是高了點
不過我們收藏或是把玩的 "樂高" 正是衝著他一定水準的品質
價錢下滑當然不是壞事 但如果品質糟了
這下市場又可以炒作了 另類的漲價風暴
哈哈應該有大大聽的懂

inch

10# lyca
這樣說來還好我入坑早，已經買不少自己想要的積木。
以後MOC零件就改買二手舊積木，然後，set等評鑑開箱文普遍出現，視品質再列購買參考，然後再等清單上的set在特價季或出清價有無緣份就對了
因為這近兩年有的set內積木明顯有縮水紋或顏色不均一、塑膠射出難看結點變大/明顯，人偶或動物關節鬆軟的問題增多（唉〜)
一分價一分貨。高價的LEGO能否守住最高品質，讓人持續買的心服，而廉價的中國積木品牌能否提高素質，如果以後還是凍薪，而中國品牌積木已做到可讓人接受的程度（不過鬆、過緊，密合度尷尬）到時也是多些選擇。

Alywin

很好的兩篇中文文章, 之前很少像這樣深度有關LEGO 的 中文文章, 謝謝分享!

Alywin

很好的兩篇中文文章, 之前很少像這樣深度有關LEGO 的 中文文章, 謝謝分享!